中國中煤能源集團有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)中煤集團)聚焦增強核心功能、提升核心競爭力，著(zhù)力深化體制機制類(lèi)改革任務(wù)，不斷增強發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力的活力動(dòng)力，以進(jìn)一步深化改革加快推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量不斷提升，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)保持良好水平，為建設世界一流能源企業(yè)奠定堅實(shí)基礎。
全面落實(shí)“兩個(gè)一以貫之”，加強中國特色現代企業(yè)制度建設
一是動(dòng)態(tài)優(yōu)化各級企業(yè)權責清單。堅持把黨的領(lǐng)導融入公司治理各環(huán)節，動(dòng)態(tài)完善“四個(gè)事項清單”(黨委會(huì )、董事會(huì )、總辦會(huì )三個(gè)決策事項清單和黨委“前置事項清單”)，同步有機融入職權配置手冊，形成“多單一表”。“一對一”指導所屬企業(yè)動(dòng)態(tài)完善“前置事項清單”和集體研究把關(guān)清單，定期對清單質(zhì)量和落實(shí)情況全面自查評估，推動(dòng)各治理主體決策程序銜接運轉規范。以建設生產(chǎn)運營(yíng)智能管控平臺為契機，將各二級企業(yè)黨委前置研究納入系統管控，強化對“前置事項清單”可操作性、各治理主體議事流程規范性和運轉銜接流暢性的實(shí)時(shí)監督，有效量化評估企業(yè)黨委前置研究質(zhì)量。二是加強子企業(yè)董事會(huì )頂層設計。建立董事會(huì )應建企業(yè)日常管理機制，應建范圍內82戶(hù)子企業(yè)全部實(shí)現董事會(huì )應建盡建、外部董事占多數，依法落實(shí)董事會(huì )職權。出臺董事會(huì )和董事評價(jià)辦法，每年對所屬企業(yè)董事會(huì )和外部董事開(kāi)展綜合考評。逐戶(hù)企業(yè)開(kāi)展董事會(huì )建設現場(chǎng)調研檢查，針對發(fā)現問(wèn)題，“一企一函”反饋工作提示函。三是強化外部董事規范管理和履職支撐。拓寬外部董事來(lái)源，從重點(diǎn)子企業(yè)、高等院校、行業(yè)協(xié)會(huì )等單位選聘外部董事，不斷完善專(zhuān)職外部董事人才庫。依托董事會(huì )綜合管理信息系統，持續建設“集團履職指導+子企業(yè)履職保障”雙平臺，實(shí)現子企業(yè)董事會(huì )運行和專(zhuān)職董事履職日常工作線(xiàn)上化。定期召開(kāi)專(zhuān)題推進(jìn)會(huì )，組織全層級子企業(yè)董事會(huì )秘書(shū)、董辦工作人員業(yè)務(wù)考試，實(shí)現以考促學(xué)、以學(xué)促干。
突出更廣更深覆蓋，推動(dòng)任期制和契約化管理提質(zhì)擴面
一是強化契約目標挑戰性。進(jìn)一步完善“摸高”機制，實(shí)施所屬企業(yè)負責人目標薪酬改革，突出價(jià)值創(chuàng )造導向，簡(jiǎn)化薪酬結構，取消合并各類(lèi)單項獎10余項，平均浮動(dòng)薪酬占比超過(guò)80%，與企業(yè)考核結果剛性?huà)煦^，差異化設置生產(chǎn)銷(xiāo)售、科研設計、綜合服務(wù)、戰略培育等不同類(lèi)型企業(yè)考核指標，深化“先予后取、優(yōu)績(jì)優(yōu)酬”分配理念，實(shí)現“我的目標我清楚，我的薪酬我做主”。二是動(dòng)態(tài)優(yōu)化管理機制。不斷完善“兩書(shū)一協(xié)議”契約模版，探索推進(jìn)黨務(wù)干部班子成員年度和任期考核，各級子企業(yè)經(jīng)理層成員全面實(shí)行任期制和契約化管理，實(shí)現所屬企業(yè)和人員全覆蓋。積極推動(dòng)任期制和契約化管理向各級管理人員拓展，分類(lèi)分層落實(shí)經(jīng)營(yíng)管理責任，截至2024年9月末，10戶(hù)二級企業(yè)管理人員簽約比例已達100%。三是嚴格考核剛性?xún)冬F。進(jìn)一步細化分類(lèi)考核，“一企一策”構建完善指標體系，對不同功能和類(lèi)別企業(yè)，突出不同考核重點(diǎn)，合理設置考核權重，確定差異化考核標準。以年度考核兌現作為檢驗任期制和契約化管理質(zhì)效的“試金石”，嚴格按照契約約定，對超額完成考核或作出突出貢獻的激勵到位，對年度考核不合格、年度綜合評價(jià)不稱(chēng)職或觸發(fā)“雙70”條款的堅決調整退出，有效激勵經(jīng)理層擔當作為。
提高效率增強活力，進(jìn)一步深化市場(chǎng)化用工改革
一是持續深化各級總部機構改革。先后開(kāi)展兩輪集團總部改革，在2021年實(shí)行大部制、打破“部門(mén)墻”，總部部門(mén)、內設機構、人員編制、部門(mén)負責人編制分別精簡(jiǎn)32%、12%、10%和27%的基礎上，2023年進(jìn)一步拆除“處室墻”，實(shí)行業(yè)務(wù)項目負責制，建立“三層八級雙通道”職級體系，形成“四元薪酬”結構，總部部門(mén)精簡(jiǎn)至13個(gè)，人員編制、部門(mén)負責人編制又分別精簡(jiǎn)33%、34%。全面完成二級企業(yè)總部改革，機構數量、人員編制、中層職數分別精簡(jiǎn)28%、49%和21%，同步壓茬推進(jìn)三級企業(yè)總部改革。二是推動(dòng)管理人員競爭上崗、末等調整和不勝任退出走深走實(shí)。建立集團總部常態(tài)化競爭上崗機制，定期開(kāi)展競爭上崗。制定所屬企業(yè)三項制度改革評估辦法，各級子企業(yè)管理人員末等調整和不勝任退出制度全覆蓋，以績(jì)效考核結果作為管理人員進(jìn)退留轉、薪酬獎懲的重要依據，2023年管理人員末等調整和不勝任退出比例達8.97%。三是不斷完善員工流動(dòng)退出機制。按照“控總量、調結構、提素質(zhì)”要求，堅持減人不減資、增人不增資，深化人工成本全口徑管理，勞務(wù)費與工資總額一體化管理，從嚴控制勞務(wù)派遣及其他從業(yè)人員數量，加大不在崗人員清理處置，全力推動(dòng)減人提效，2023年公開(kāi)招聘比例繼續保持100%、員工市場(chǎng)化退出率達2.5%。
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