中國礦產(chǎn)資源集團有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)中國礦產(chǎn))以“保障資源安全、促進(jìn)和諧發(fā)展”為使命，堅持走平臺化、數智化、綠色化道路，擔當履責、管理提升、績(jì)效考核“三位一體”協(xié)同推進(jìn)改革，以功能價(jià)值創(chuàng )造推進(jìn)建設世界一流礦產(chǎn)資源綜合服務(wù)企業(yè)。
胸懷“國之大者”，以強烈的使命感責任感扎實(shí)推動(dòng)改革任務(wù)落實(shí)落地
一是秉承合作共贏(yíng)，開(kāi)放協(xié)作暢循環(huán)。中國礦產(chǎn)緊緊圍繞自身職責定位和使命任務(wù)，積極融入和服務(wù)國家發(fā)展大局，緊扣鐵礦石采購、儲運基地建設、礦產(chǎn)資源大數據服務(wù)等重點(diǎn)工作。加強與鐵礦石供應鏈相關(guān)企業(yè)的溝通協(xié)作，成功舉辦礦產(chǎn)資源供應鏈可持續生態(tài)開(kāi)發(fā)者大會(huì )，并與13家合作伙伴簽訂戰略合作協(xié)議。堅持市場(chǎng)化、法治化原則，積極順應鋼鐵行業(yè)發(fā)展趨勢和企業(yè)訴求，進(jìn)一步擴大鐵礦石進(jìn)口代理采購覆蓋面，助力行業(yè)降本增效可持續發(fā)展。二是深化內外聯(lián)動(dòng)，夯實(shí)儲運強保障。適應鋼鐵行業(yè)區域性發(fā)展需求，將加強礦產(chǎn)資源儲運體系與能力建設擺在重要位置，以時(shí)不待我的緊迫感和責任感，高質(zhì)量推進(jìn)寧波舟山大宗商品儲運基地建設，緊盯工期節點(diǎn)，積極完成年度投資建設目標，項目建成后將為長(cháng)三角及周邊地區提供高效便捷的礦產(chǎn)品儲運服務(wù)，促進(jìn)區域經(jīng)濟和相關(guān)行業(yè)發(fā)展。三是堅持價(jià)值導向，數智創(chuàng )新強動(dòng)能。積極推動(dòng)礦產(chǎn)資源領(lǐng)域數智化、數據產(chǎn)業(yè)化，建立健全數智化管理體系，調研摸底礦產(chǎn)資源基礎數據資源情況，牽頭開(kāi)展戰略性礦產(chǎn)資源產(chǎn)業(yè)公共數據平臺建設，推動(dòng)打造多元化、智能化、平臺化的供應鏈服務(wù)體系，有效提升服務(wù)國家宏觀(guān)調控能力。
提升管理效能，以建設一流總部助力一流企業(yè)建設
一是明晰總部權責邊界。積極探索符合自身特點(diǎn)的管理模式、創(chuàng )新戰略和運營(yíng)模式，為進(jìn)一步厘清集團公司對子企業(yè)的管控界面，制定《集團公司對子企業(yè)管控界面清單(試行)》，對35類(lèi)業(yè)務(wù)、87個(gè)集團管控事項，按照事后備案、事前備案和審批等三種管控方式進(jìn)行優(yōu)化，根據運營(yíng)管理水平和性質(zhì)特點(diǎn)，給予子企業(yè)在生產(chǎn)、銷(xiāo)售、合同等方面的自主決策權。二是合理完善制度流程。將制度流程完善再造作為集團公司總部建設的重要內容，系統構建以公司章程為基礎、各治理主體工作制度和業(yè)務(wù)流程為框架的“1+N”制度體系，共制修訂涵蓋職能板塊和業(yè)務(wù)板塊的180余項制度，強化業(yè)務(wù)流程管控，進(jìn)一步細化集團制度流程操作規范，初步建成“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的制度流程體系。三是適時(shí)新設機構。為推動(dòng)礦產(chǎn)資源上下游產(chǎn)供銷(xiāo)有效銜接、協(xié)調運轉，相繼成立礦產(chǎn)資源研究院、國際供應鏈公司和大數據公司，為集團在資源掌控、投資運營(yíng)、重大項目投資開(kāi)發(fā)等領(lǐng)域科學(xué)研究和決策提供有力支撐，為國家提供戰略咨詢(xún)和決策支持。
強化績(jì)效考核，以“嚴”的導向推動(dòng)目標任務(wù)完成
一是建立戰略任務(wù)考核指標庫。將履行政治責任、實(shí)現戰略目標作為經(jīng)營(yíng)管理工作核心，圍繞鐵礦石采購、舟山大宗商品儲運基地、數智化平臺、高端智庫建設運營(yíng)等重點(diǎn)任務(wù)設置量化指標，對影響任務(wù)完成的關(guān)鍵驅動(dòng)因素進(jìn)行細化、量化，將國家任務(wù)轉化為可衡量、可檢驗的KPI(關(guān)鍵績(jì)效指標)，建立以保障戰略使命類(lèi)任務(wù)為核心的績(jì)效考核體系。二是培育長(cháng)期價(jià)值創(chuàng )造能力?？紤]到集團成立初期難以適用“一利五率”考核指標體系，在運營(yíng)起步階段的考核體系設計中不僅注重政治價(jià)值創(chuàng )造，同時(shí)也關(guān)注社會(huì )效益與外部經(jīng)濟價(jià)值，設立“行業(yè)與社會(huì )綜合貢獻”指標，實(shí)現考核成績(jì)與效益貢獻緊密聯(lián)動(dòng)。三是堅持考核“初始即嚴”。在所屬單位領(lǐng)導班子與總部部門(mén)負責人層面全面推行“兩制一契”管理，將戰略規劃年度任務(wù)目標和改革深化提升行動(dòng)等重點(diǎn)任務(wù)納入考核。年度經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核評級為C級的單位，對其主要負責人進(jìn)行約談，年度經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核連續兩年評為C級或當年評為D級的單位，對其主要負責人降級使用。推行全員“一人一表”，在全面承接與分解組織目標任務(wù)的基礎上，充分考慮崗位特點(diǎn)，科學(xué)合理設置考核指標進(jìn)行差異化考核，通過(guò)內部良性競爭提高整體素質(zhì)和競爭力，堅決杜絕“大鍋飯”。
評論