誰(shuí)最先聽(tīng)到炮火的聲音?以前是身處一線(xiàn)的人，現在是大量的感知終端。每天無(wú)數信息從云端源源不斷地匯集到各種平臺。當數據越來(lái)越多，傳統的運營(yíng)方式該怎樣因時(shí)而變?是繼續擊鼓傳花，把命令層層傳遞下去，還是選擇另一種方式，打薄管理層級，讓決策鏈更短，整個(gè)組織結構變得更具適應性?
2023年5月開(kāi)始，貴州電網(wǎng)公司啟動(dòng)市、縣、所組織結構變革工作，其核心是重構舊有科層制，建立適配未來(lái)數字電網(wǎng)形態(tài)下的組織結構，解決傳統業(yè)務(wù)體系與先進(jìn)數字技術(shù)發(fā)展應用的矛盾，破解執行力層層衰減難題。一年多下來(lái)，貴州電網(wǎng)公司經(jīng)過(guò)重重考驗，以管理變革推動(dòng)各層級職能的質(zhì)效提升，釋放出更大活力。本版將為您詳述其敢為人先之路。
——編者
變革后，13個(gè)業(yè)務(wù)域985項業(yè)務(wù)事項中，573項責任主體調整為省、地兩級，縣區局責任主體數量由985項降低至412項，基層更加聚焦執行。
變革后，3437名原管理類(lèi)人員調整為專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)和技能類(lèi)人員，其中1864名員工充實(shí)至一線(xiàn)供電所，充分釋放人力資源。
變革后，共重構85項系統流程，調整710個(gè)系統流程節點(diǎn)，核心業(yè)務(wù)運轉100%線(xiàn)上數字鏡像，實(shí)現運營(yíng)可感、結果可測;同步依托“都勻范式”業(yè)技融合，自主建設3111項數字化場(chǎng)景、工具。
亟待變革——數字化轉型呼喚新型組織關(guān)系
“傳統組織模式下，習慣于將數據需求層層下達至最末端，形成相應表格再層層回傳至上級主管部門(mén)。過(guò)去如此做，因為沒(méi)有數字化手段，不能從上到下，直接由系統穿透至最基層單位。”
“不同職能部門(mén)找我們報送資料很正常，有時(shí)一個(gè)數據多頭報，即使那個(gè)數據在系統里已經(jīng)存在。”“有時(shí)候為了走一個(gè)流程，從供電所開(kāi)始，輾轉縣局不同部門(mén)，趕上一個(gè)領(lǐng)導不在，這字就簽不了，事就辦不成。即使已經(jīng)有了相對成熟的系統。”
這樣的“吐槽”在市、縣、所組織結構變革之前很常見(jiàn)。為什么有了更智能化系統，還如此收集數據?因為組織結構沒(méi)有發(fā)生變化。自己去系統里找數據，總不如一個(gè)通知下去，更省自己的事。這樣的結果便是，系統收集的大量數據沒(méi)辦法發(fā)揮出最大效能。
這僅僅是數字化轉型背景下，舊的科層制組織結構不適應的一個(gè)細節。
貴州電網(wǎng)公司創(chuàng )新與架構部總經(jīng)理汪銳分析，舊有的組織模式有它的優(yōu)勢，可以很穩定地支撐大集團的業(yè)務(wù)，也能與政府部門(mén)有效銜接，在傳統生產(chǎn)力水平下沒(méi)有問(wèn)題。當數字化發(fā)展到今天，管理層能一目了然執行現場(chǎng)細枝末節時(shí)，這種層層轉遞的組織模式，逐漸成為生產(chǎn)力發(fā)展的阻礙。
“‘二傳手’本來(lái)作為監督存在，但是長(cháng)時(shí)間運作過(guò)程中，它這部分職能退化了，甚至成為上跟下之間一種遮蔽。不僅增加時(shí)間成本，還導致執行力層層衰減。”貴州電網(wǎng)公司興義冊亨供電局黨總支書(shū)記龍玉璽說(shuō)道。
新問(wèn)題外，還有老問(wèn)題。管制類(lèi)業(yè)務(wù)中，縣局定位一直不清晰，作為一個(gè)綜合性組織單位，它一直既做職能管理又要現場(chǎng)作業(yè)。大量業(yè)務(wù)流程直接在縣局閉環(huán)。既當裁判員又做運動(dòng)員，使得業(yè)務(wù)過(guò)程不透明、瑕疵多，質(zhì)量很難提升。
未來(lái)幾年，縣局還將面臨退休潮，人力資源不足等難題。以興義冊亨供電局為例，“190多個(gè)人的供電局，50歲以上的員工有70名?；鶎訕I(yè)務(wù)繁重，人力非常緊缺。”
怎么辦?必須從組織結構上來(lái)一場(chǎng)變革：將業(yè)務(wù)人員從繁雜重復的操作中解放出來(lái)，讓數字化更加本質(zhì)地發(fā)揮出管理流程優(yōu)化、支撐企業(yè)科學(xué)決策的作用，提升企業(yè)生產(chǎn)、管理和運營(yíng)效率。
這場(chǎng)變革也非從天而降，貴州電網(wǎng)公司有其變革基礎。“這幾年我們一直在推動(dòng)管理集約、數字化建設，各主要業(yè)務(wù)域基本實(shí)現數字化系統支持。”汪銳介紹。
謀定而動(dòng)——用企業(yè)架構方法論再造業(yè)務(wù)流程
“我們貴州這次變革，很難遇得見(jiàn)。以前的集約、各種分合的組織機構變革都是基于管理職責的分配。但是我們這次是業(yè)務(wù)流的變化。想再變回去，不可能了。”
雖然這場(chǎng)變革的內在邏輯如此清晰，但是操作起來(lái)仍然需要一張極其周密又科學(xué)的作戰地圖。
2023年初發(fā)布的《南方電網(wǎng)公司2023年國企改革重點(diǎn)工作安排》曾明確“推動(dòng)公司治理和市場(chǎng)化機制制度化長(cháng)效化。探索實(shí)踐管制類(lèi)企業(yè)市、縣、所組織結構變革，減縮管理層級”。在南方五省區，最貼近變革目標的，汪銳認為是廣東電網(wǎng)公司中山供電局以及海南電網(wǎng)公司。
當時(shí)貴州電網(wǎng)公司專(zhuān)門(mén)組織了人去相關(guān)單位調研。走了一圈回來(lái)后，大家發(fā)現還是很不一樣。貴陽(yáng)小河供電局黨總支書(shū)記馬文磊講道：“中山供電局典型的分局模式，它有職能部門(mén)，但是職能部門(mén)少、管理人員也少，還是有科層制的。海南電網(wǎng)公司天生缺一級，集約了下面縣局一些權限，管理層面沒(méi)有太大變化。”而且中山只是一個(gè)地市局，海南面積也不比貴州。
沒(méi)有模式，只有道路。既然還沒(méi)有哪個(gè)省公司真正構建起一套完備的適應數字化轉型的組織結構，“那就從我們開(kāi)始吧!”貴州電網(wǎng)公司準備闖一闖這個(gè)“無(wú)人區”。
那段時(shí)間汪銳天天往貴州電網(wǎng)公司董事長(cháng)、總經(jīng)理辦公室跑，去匯報工作也是聊想法。“最后敲定下來(lái)，用企業(yè)架構的方法論，先梳理業(yè)務(wù)，再定流程，最后定崗位和人員。從源頭出發(fā)，構建起一套適配數字化轉型的組織結構。”
梳理業(yè)務(wù)是一項極其繁瑣且需要耐心的工作，誰(shuí)來(lái)做這個(gè)事情特別重要。貴州電網(wǎng)公司定下分別代表特大型城市、一般地市的貴陽(yáng)、安順做試點(diǎn)供電局，試點(diǎn)縣局也在這兩個(gè)地方出。人員則主要從地市局、省公司抽調，縣局參與。因為這次變革主要集中市、縣、所，所以人員一方面要對地市局業(yè)務(wù)極其熟悉，另一方面又要從實(shí)際出發(fā)梳理清楚縣局到底哪些業(yè)務(wù)可以集約。
“沒(méi)辦法，如果我們也有很大話(huà)語(yǔ)權和決定權，那肯定想把所有業(yè)務(wù)都劃給地市局。”馬文磊說(shuō)。就這樣，貴陽(yáng)、安順?lè )謩e負責了7、6個(gè)業(yè)務(wù)域。
一個(gè)月內，他們完成了梳理業(yè)務(wù)的爬梳表格工作。貴州電網(wǎng)公司創(chuàng )新與架構部的曾祥龍已經(jīng)記不得當時(shí)大家到底做了多少表格，只記得從人資部拿到業(yè)務(wù)表單后，省公司就帶著(zhù)地市局開(kāi)干。主要是把一切工作量化。“每個(gè)業(yè)務(wù)域包含了多少子業(yè)務(wù)，一一拆析，每個(gè)子業(yè)務(wù)流程怎樣，誰(shuí)干什么、耗費多少工時(shí)，有沒(méi)有數字化技術(shù)支撐或者可替代。工作量非常龐大，業(yè)務(wù)不能梳理漏了，也不能隨意增加。因為這關(guān)系未來(lái)很長(cháng)一段時(shí)期市、縣、所的任務(wù)分配。”曾祥龍說(shuō)。
楊文凱是當時(shí)貴陽(yáng)供電局的主要參與者。“那段時(shí)間就是和表格戰斗。我們貴陽(yáng)供電局算上領(lǐng)導、負責協(xié)調的同事不過(guò)30多人，人員主要來(lái)自辦公室、黨建人事部以及生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、信息中心等重點(diǎn)部門(mén)。最后除了業(yè)務(wù)基礎信息表，還做出成效、可行性、崗位承載力分析表。”
說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，其實(shí)當時(shí)一直到9月才有了一個(gè)相對清晰的版本。“900多項業(yè)務(wù)，每一條都要集體討論，爭鋒常有。核心點(diǎn)在于每一個(gè)業(yè)務(wù)的某個(gè)環(huán)節到底放在哪里，說(shuō)白了就是工作量給誰(shuí)。如果放在地市局，是給職能部門(mén)還是支撐機構。移交后，當下就能做，還是必須數字化系統改造升級才行，還是不能上移。”楊文凱記得當時(shí)自己主要負責72個(gè)崗位分析，其中54個(gè)崗位都必須數字化優(yōu)化后市局才能承接。
“所有這些都必須討論清楚。不然最后就是搬起石頭砸自己的腳。”楊文凱說(shuō)道。表面問(wèn)題多些，潛伏問(wèn)題就會(huì )少些。在2023年11月發(fā)布的初版方案中可以看到數據流、業(yè)務(wù)流實(shí)現同向同頻同步，成果非常細致、扎實(shí)。每個(gè)業(yè)務(wù)的每個(gè)節點(diǎn)變革后到底歸屬于誰(shuí)，業(yè)務(wù)向上移交后數字化系統是否能支撐?業(yè)務(wù)的交付物、開(kāi)展頻次、耗時(shí)等等，所有一切，條條清晰在案。這一張張表、一個(gè)個(gè)方案成為此次變革中最科學(xué)有效的作戰地圖，保障了變革的順利進(jìn)行。
回望這6個(gè)月的方案設計階段，汪銳認為一切有章可循。“我們梳理歸集了985項業(yè)務(wù)。我們遵循了能集則集、能上則上、管理簡(jiǎn)潔、權責對等、過(guò)程透明、風(fēng)險預控原則。我們就一個(gè)目標，用數字化手段把業(yè)務(wù)向省、地兩級集約，將縣區供電局由當前綜合性組織單位轉型為專(zhuān)注于配電生產(chǎn)、客戶(hù)服務(wù)的生產(chǎn)單位。”
檢驗標準——人力釋放程度和組織效能
“以前我們是上下級，我安排你工作?，F在地市局是牽頭單位，帶領(lǐng)著(zhù)縣局一起往前跑。以前，大家都對人，現在對事。”
一場(chǎng)變革的成敗到底怎么評定?身在其中之人最知曉答案。“以前供電所人少，特別有搶修任務(wù)時(shí)，根本排不開(kāi)?，F在我們所里多了可不止1個(gè)人。”興義冊亨供電局者樓供電所的毛涵說(shuō)。
此輪變革是對縣區局員工的一次優(yōu)化，貴陽(yáng)開(kāi)陽(yáng)供電局黨委書(shū)記焦煜坤認為，大量的管理崗、技術(shù)崗下沉到班組、供電所，解決了基層一線(xiàn)人員短缺的難題。人力資源的釋放還體現在員工核心能力提升了?；鶎訙p負后，員工有更多時(shí)間做業(yè)務(wù)，精進(jìn)技能。興義冊亨供電局丫他供電所所長(cháng)陳春燕舉了一個(gè)例子，以前營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，受限于縣局人才素質(zhì)，業(yè)務(wù)分析不全面?，F在由地市局直接分析、指導，供電所員工專(zhuān)注現場(chǎng)執行、解決問(wèn)題，能力增長(cháng)得很快，大家做事更有目標。
數據的效能得到更大程度發(fā)揮。今年，配變“過(guò)載、低電壓”治理中，貴州電網(wǎng)公司利用計量、資產(chǎn)數據直接定位6.2萬(wàn)臺問(wèn)題配變，一次性下達項目計劃，造價(jià)水平網(wǎng)內最低。地、縣兩級專(zhuān)注項目組織和現場(chǎng)作業(yè)，通常1年左右的治理行動(dòng)8個(gè)月就完成了。“放在過(guò)去，縣局職能部門(mén)統計好重過(guò)載變壓器數量，給到地市局，地市局再報給省公司，省公司拿到數據再來(lái)規劃、下發(fā)費用。這一來(lái)好幾去，時(shí)間被無(wú)限拉長(cháng)。”馬文磊介紹。
新的組織結構中，人與人之間的關(guān)系也在發(fā)生變化?？h區局員工口中“反饋”出現的越來(lái)越多，“匯報”這個(gè)詞說(shuō)得越來(lái)越少。這受益于變革后，市、縣、所在不同業(yè)務(wù)的流程有明確的任務(wù)節點(diǎn)、權責界面，業(yè)務(wù)流程更清晰，決策鏈更短了，大大減少了內部扯皮現象。比如，一個(gè)縣局可能有27條故障線(xiàn)路，在定級上，縣局內部基建和生技可能都會(huì )扯皮，基建覺(jué)得線(xiàn)路施工難度高，可以先放一放。生技會(huì )認為這個(gè)線(xiàn)路投了，將提高整個(gè)縣的供電可靠性?，F在基建、生技合在一個(gè)班組，目標更一致。同時(shí)定級的權力給到市局，它可以更加客觀(guān)、從全局考量一切。
最重要的是思想之變。從打電話(huà)解決問(wèn)題，到從數字化系統出發(fā)想解題思路，數字化轉型變得更加深刻。“我們貴陽(yáng)供電局今年3月份改革完，又針對各支撐機構做了第二輪大規模改革，以確?？h局業(yè)務(wù)集約上來(lái)后能夠高效推進(jìn)。”楊文凱說(shuō)，“組織變革是改在縣區局，難在地市局。在不增加人手的情況下，增加這么多任務(wù)，卻少了縣區局這一層職能的支撐，對一些人來(lái)說(shuō)肯定是壓力比較大的。我們一方面通過(guò)基層反饋的問(wèn)題清單管控這方面的傾向，同時(shí)優(yōu)化流程，加大數字化手段的開(kāi)發(fā)，土辦法、新辦法并用。一定是讓大家轉變思路，不能一想到事情干不來(lái)，就要人。”
組織結構變革正在倒逼貴州電網(wǎng)公司加快數字化轉型。不論地市局還是縣區局現在對虛擬機器人等數字化工具要求迫切，人資、計財、營(yíng)銷(xiāo)等領(lǐng)域紛紛將數據用起來(lái)，效率大大提升。目前，貴州電網(wǎng)公司已基本實(shí)現全數據集中、全場(chǎng)景展示、全業(yè)務(wù)管控，其中基層一線(xiàn)作業(yè)95%作業(yè)服務(wù)場(chǎng)景實(shí)現作業(yè)數據自動(dòng)采集應用，低壓數據采集整縣推進(jìn)，年內完成80%覆蓋。
“貴州電網(wǎng)公司整體結構適應性更強了。它不再是以前整體業(yè)務(wù)在猛烈向數字化轉型時(shí)，組織結構卻在往回拽的狀態(tài)了。”汪銳總結道。貴州電網(wǎng)公司看到了數字化轉型不僅是技術(shù)變革，更是業(yè)務(wù)模式、組織結構和文化的全方位變革。變革中，抓住了企業(yè)架構這個(gè)系統化的管理工具，梳理清楚了業(yè)務(wù)與技術(shù)的關(guān)系，避免了可能的技術(shù)孤島。未來(lái)，數字電網(wǎng)這場(chǎng)技術(shù)變革將因這場(chǎng)組織結構變革，釋放出更大活力，為其業(yè)務(wù)價(jià)值帶來(lái)更加本質(zhì)性的變現。
南網(wǎng)報記者 劉杰 通訊員 吳有康 楊志堅 代衛 盧關(guān)文
評論