2025年1月，上汽集團迎來(lái)震撼開(kāi)局，以35.3萬(wàn)輛終端交付量強勢領(lǐng)跑，自主品牌、新能源與海外市場(chǎng)三箭齊發(fā)。其中，自主品牌終端交付20.6萬(wàn)輛，占集團整體銷(xiāo)量的比重較上年同期提升近6個(gè)百分點(diǎn);新能源車(chē)終端交付8.7萬(wàn)輛，繼續位居行業(yè)頭部陣營(yíng);海外市場(chǎng)實(shí)現終端交付9萬(wàn)輛，同比增長(cháng)7.8%。
這不僅是一份銷(xiāo)量戰報，更是一場(chǎng)蓄力三年的戰略轉型的集中爆發(fā)。當全球車(chē)企仍未在電動(dòng)化與智能化叢林中撥開(kāi)迷霧時(shí)，上汽這份成績(jì)單的背后則隱含著(zhù)一個(gè)趨勢：中國汽車(chē)工業(yè)的競爭維度，已從單一產(chǎn)品較量升維至技術(shù)標準、生態(tài)聯(lián)盟與全球規則話(huà)語(yǔ)權的全面爭奪。
破局之年，國企擔當鑄就韌性增長(cháng)
回顧2024年，全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)深陷轉型陣痛。歐洲碳關(guān)稅高懸、東南亞市場(chǎng)貿易壁壘森嚴、跨國車(chē)企電動(dòng)化投入集體縮水。在此背景下，上汽集團去年以“自主品牌占比60%、新能源銷(xiāo)量137萬(wàn)輛、海外交付108.2萬(wàn)輛”三大里程碑，交出了一份亮眼的答卷。這一年，上汽不僅守住了中國汽車(chē)工業(yè)的基本盤(pán)，更以智己L4級Robotaxi的400萬(wàn)公里路測、DMH超級混動(dòng)1.55L/100km的油耗極限，向世界證明了中國技術(shù)的硬核實(shí)力。
當跨國巨頭因電動(dòng)化遲疑而痛失市場(chǎng)份額時(shí)，上汽集團在該領(lǐng)域的逆勢增長(cháng)揭示了產(chǎn)業(yè)變革的深層邏輯——唯有掌握核心技術(shù)主權，才能在周期波動(dòng)中立于不敗之地。
十年1500億研發(fā)投入鑄就的“七大技術(shù)底座”，讓上汽在純電、混動(dòng)、氫能三條技術(shù)路線(xiàn)上實(shí)現全棧自主，這正是其穿越行業(yè)“寒冬”的底氣所在。
2025年，上汽集團將迎來(lái)組織改革、技術(shù)突破與生態(tài)構建的三重躍遷。
以“大乘用車(chē)戰略”為開(kāi)頭，上汽正掀起一場(chǎng)組織優(yōu)化改革：將榮威、MG、智己、飛凡四大品牌的研發(fā)、供應鏈與海外業(yè)務(wù)全面整合，打造中國汽車(chē)業(yè)首個(gè)“研產(chǎn)銷(xiāo)一體化”超級平臺。這場(chǎng)改革直指傳統車(chē)企痼疾——研發(fā)總院以“中央集權”模式收編智能駕駛、數字底盤(pán)等核心技術(shù)，用“大單品開(kāi)發(fā)”將研發(fā)效率提升40%、單車(chē)成本直降30%;海外業(yè)務(wù)與安吉物流全球供應鏈深度咬合，讓歐洲市場(chǎng)的MG3 HEV與東南亞智能港口形成戰略協(xié)同。正如王曉秋所言：“上汽要成為全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)改革的試驗田，而非舊模式的守墓人。”
當友商以垂直整合定義效率，以模塊化平臺降本時(shí)，而上汽的“大單品戰略”則試圖在規?；c個(gè)性化之間找到平衡點(diǎn)。若成功，或將為中國車(chē)企探索出一條兼顧規?；c個(gè)性化的第三條道路。
在合資品牌方面，上汽大眾與上汽通用兩大巨頭也將通過(guò)主動(dòng)改革爭當合資2.0時(shí)代的領(lǐng)跑者。
上汽通用以56%的新能源增速實(shí)現主流合資陣營(yíng)滲透率榜首地位，通過(guò)產(chǎn)品迭代與營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新驅動(dòng)終端六連漲。其計劃在2025年推出多款全新新能源車(chē)型，全面覆蓋多種動(dòng)力形式，以滿(mǎn)足市場(chǎng)的多元化需求，更在技術(shù)升級上邁出了堅實(shí)步伐。通過(guò)上汽通用和泛亞自己主導研發(fā)，上汽通用將100%圍繞中國客戶(hù)需求進(jìn)行產(chǎn)品定義和數字化功能開(kāi)發(fā)，進(jìn)一步拉近了與消費者的距離，實(shí)現了真正的本土化與定制化。當關(guān)停并轉成為降本的主流手段時(shí)，上汽通用還計劃在全國新建54家經(jīng)銷(xiāo)店。
上汽大眾以120萬(wàn)輛銷(xiāo)量蟬聯(lián)燃油車(chē)市場(chǎng)冠軍，其14.3萬(wàn)輛的新能源銷(xiāo)量印證了“油電同進(jìn)”戰略的實(shí)效。其在改革方面更加注重深化合作與技術(shù)創(chuàng )新，上汽集團與大眾汽車(chē)集團繼續攜手共進(jìn)，共同開(kāi)發(fā)更多符合中國市場(chǎng)需求的新能源車(chē)型，推動(dòng)品牌在新能源領(lǐng)域的快速發(fā)展。同時(shí)，構建直聯(lián)用戶(hù)、服務(wù)為本的數字一體化營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)體系，也體現了其對提升用戶(hù)體驗和服務(wù)質(zhì)量的高度重視。
改革征途中，上汽集團的“大乘用車(chē)板塊”與合資板塊并肩前行，各自綻放著(zhù)光彩。他們都是改革浪潮中的弄潮兒，展現出了非凡的活力與決心。
這種改革動(dòng)能，不僅僅體現在產(chǎn)品和技術(shù)上，更體現在上汽集團對市場(chǎng)的敏銳洞察和對未來(lái)的堅定信念上。在“只有深入了解中國市場(chǎng)，才能開(kāi)發(fā)出真正符合中國消費者需求的產(chǎn)品”的指導思想下，這家站在中國汽車(chē)行業(yè)頂端的汽車(chē)集團正以不畏挑戰的心態(tài)，不斷推動(dòng)各品牌向更高層次、更寬領(lǐng)域發(fā)展。
技術(shù)躍遷：定義智能電動(dòng)時(shí)代的中國標準
技術(shù)的高度，決定企業(yè)的未來(lái)。2025年，上汽“七大技術(shù)底座2.0”迎來(lái)全面爆發(fā)，其技術(shù)布局直指智能電動(dòng)化最核心的戰場(chǎng)——智能化架構革命與能源技術(shù)顛覆。
在智能化領(lǐng)域，上汽以“全棧自研+開(kāi)放共創(chuàng )”雙輪驅動(dòng)，構建起覆蓋L2-L4級自動(dòng)駕駛的完整技術(shù)矩陣。銀河全棧3.0解決方案的落地，標志著(zhù)中國車(chē)企首次突破“中央計算+區域控制”架構的工程化難題——通過(guò)將100個(gè)ECU精簡(jiǎn)至5個(gè)域控制器，實(shí)現數據帶寬提升5倍、OTA效率提升300%，線(xiàn)束長(cháng)度減少30%，這一架構級突破不僅徹底重構了智能汽車(chē)的進(jìn)化邏輯，更以“一段式端到端直覺(jué)式智駕大模型”實(shí)現從感知、決策到執行的全局優(yōu)化。
搭載該系統的智己LS6率先實(shí)現“無(wú)圖城市NOA”全覆蓋，在鬧市窄路掉頭、鬼探頭避讓等極端場(chǎng)景中，以95%的決策擬人度刷新行業(yè)紀錄。
在端到端大模型成為技術(shù)主流的當下，上汽通過(guò)“軟硬一體”的架構設計，將算法迭代效率提升3倍，其“重感知、強泛化、輕地圖”的技術(shù)路線(xiàn)，正為中國智能駕駛技術(shù)的落地提供可復制的工程范式。
動(dòng)力技術(shù)的突破同樣震撼。DMH超級混動(dòng)技術(shù)以軟件算法為核心，將混動(dòng)專(zhuān)用發(fā)動(dòng)機熱效率推至46%、電控系統響應速度縮短至0.2秒，配合“智慧能量管理引擎”，讓榮威D7 DMH以1.55L/100km的實(shí)測油耗，實(shí)現“中國混動(dòng)”從技術(shù)追趕到標準定義的歷史性跨越。
而在歐洲戰場(chǎng)，MG3 HEV采用的P1+P3雙電機架構與智能熱管理系統，以每百公里節油1升的數據突破歐盟技術(shù)壁壘，被《Automotive News》評價(jià)為“混合動(dòng)力技術(shù)的第三種解決方案”。
上汽的技術(shù)躍遷并非單點(diǎn)突破，而是一場(chǎng)系統性革新。智能駕駛領(lǐng)域“重感知”路線(xiàn)的商業(yè)化驗證、混動(dòng)技術(shù)從“追趕”到“定義標準”的躍遷、全固態(tài)電池對液態(tài)電池時(shí)代的顛覆，這三股技術(shù)洪流的交匯，正將中國汽車(chē)工業(yè)推向全球技術(shù)競賽的制高點(diǎn)。正如麥肯錫報告中指出的：“當行業(yè)聚焦于大模型算法競賽時(shí)，上汽的‘架構先行’策略，正在智能電動(dòng)車(chē)底層邏輯的爭奪中占據先機。”
生態(tài)遠征：合資2.0時(shí)代與全球規則重構
獨行快，眾行遠，秉持著(zhù)“獨樂(lè )樂(lè )不如眾樂(lè )樂(lè )”的格局，上汽集團主動(dòng)構建起汽車(chē)行業(yè)的“命運共同體”。
上汽與奧迪聯(lián)合打造的AUDI新品牌，成為中國汽車(chē)工業(yè)合資2.0時(shí)代的里程碑。這一戰略級合作徹底顛覆傳統模式：基于智能數字平臺(Advanced Digitized Platform)的首款車(chē)型，由中德團隊聯(lián)合定義架構;渠道端采用“直營(yíng)+代理”混合體系，實(shí)現用戶(hù)運營(yíng)全生命周期覆蓋。AUDI品牌的誕生，標志著(zhù)中國車(chē)企首次以技術(shù)輸出方身份，參與全球豪華車(chē)標準制定。當友商仍在為“中國特供車(chē)”爭論時(shí)，上汽已通過(guò)技術(shù)平權，將“中國市場(chǎng)定義權”轉化為“全球規則話(huà)語(yǔ)權”。
生態(tài)布局的拓展不止于此。上汽集團與寧德時(shí)代千億級戰略協(xié)議鎖定麒麟電池獨家供應，讓上汽獲得媲美行業(yè)頂級動(dòng)力電池的“終極武器”;旗下安吉物流攜手中遠?？卮蛟?ldquo;汽車(chē)出海黃金通道”，在53個(gè)國家構建基建護城河;智己汽車(chē)94億元B輪融資劍指數字底盤(pán)國際標準，北理工合作聚焦L5級無(wú)人駕駛底層算法。這一系列動(dòng)作，正將上汽從產(chǎn)品制造商推向生態(tài)主導者。
相比以封閉生態(tài)筑墻、以垂直整合控盤(pán)的霸道做法，上汽選擇了一條更具開(kāi)放性的道路。通過(guò)技術(shù)授權(如DMH混動(dòng)向合資輸出)、標準共建(如零束銀河架構開(kāi)源)、資本紐帶(如智己引入戰投)，將供應商、合作伙伴乃至競爭對手轉化為生態(tài)盟友。這種“以我為主、兼容并蓄”的策略，恰是中國汽車(chē)工業(yè)從單點(diǎn)突破轉向系統能力輸出的關(guān)鍵躍遷。
最后
凡益之道，與時(shí)偕行。站在2025年的開(kāi)端，上汽首月的35.3萬(wàn)輛交付量背后，是一張關(guān)于中國汽車(chē)工業(yè)的升維答卷。在A(yíng)UDI品牌激光雕刻的尾標上，在秘魯錢(qián)凱港自動(dòng)駕駛集卡的導航系統中，在榮威D7 DMH打破吉尼斯紀錄的油箱里，外界看到的不僅是技術(shù)創(chuàng )新的火花，更是一個(gè)國有汽車(chē)集團向世界級科技企業(yè)躍遷的決心。
當歐美車(chē)企收縮電動(dòng)化投入、日系押注氫能與固態(tài)電池、新勢力陷入盈利困局時(shí)，上汽的“全棧自主+生態(tài)開(kāi)放”模式，或許為中國車(chē)企探索出了一條獨特路徑。而大眾集團將合資延長(cháng)至2040年、寧德時(shí)代優(yōu)先供給麒麟電池，這些信號無(wú)不表明：一個(gè)以中國為核心的全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)新秩序已初現雛形。(來(lái)源：澎湃新聞)
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